当前纺织企业的发展已经进入转型升级的关键阶段，向管理要效益也成为不少优秀企业的必经之路。湖南华升苎麻产业品牌建设与转型升级效果显著，莱美印染的妙招则形成了印染企业中的标杆效应，三联虹普“一站式”工程服务模式促进了整个行业在相关方面的发展，而德州恒丰先进的管理模式也引人深思。

　　湖南华升：苎麻品牌管理步步为营
      “这些年湖南华升确实取得了一定成绩，但是我们并不会停止发展的脚步。面对纺织产业结构调整和实现品牌发展战略的需要，我们决定要走苎麻产业品牌建设与转型升级之路，以提高企业核心竞争力，开拓新的利润增长点，增加我们的盈利。”湖南华升集团公司总经理李郁表示，管理创新主要体现在五个方面。
      一是建立了以品牌战略为导向的组织创新。成立了终端品牌领导小组和品牌发展办公室，制定各阶段、环节的计划，并负责具体工作;优化组织结构，分权湖南华升服饰股份有限公司，采用职能式——扁平化组织结构具体负责“华升·自然家族”品牌运作，组织结构根据管理专业化程度划分为多个职能部门;建立品牌工作的组织机构保障，量化品牌发展目标责任制，把工作目标分解落实到岗位、员工身上。
      二是加强品牌建设战略规划。“我们逐步确立了公司对纺织品业务的战略定位，并对‘华升·自然家族’品牌规划了五年发展目标。2013年，邀请了湖南大学的教授作为外脑智囊团，对我们的战略进行了详细科学的规划，并对全员进行了培训，效果不错。”李郁说。
      三是夯实技术创新体系。2014年湖南华升成立了苎麻行业唯一的院士工作站，开发了200多个纺织新产品，有20多个新产品实现了批量生产，多种功能性面料服用功能强大并推向市场。除此之外，还开展了国家科技支撑计划“苎麻纺织印染深加工工艺技术研究”项目，并于去年年底通过了专家组的项目验收。
      四是加强品牌文化内涵的深入挖掘与创新。据李郁介绍，去年“华升·自然家族”350平方米的品牌生活馆开幕，传递“一站式”体验的购物理念。与此同时，“苎麻设计风”刮进校园，冠名湖南女子学院艺术设计系的应届毕业生服装作品设计，邀请武汉纺织大学的学生参与“华升·自然家族”品牌产品设计，将公司的苎麻面料进驻到北京服装学院的面料库，并且把整个品牌产品分为五大系列。
      五是完善自主品牌培育管理体系。2012年，“华升·自然家族”品牌成功入围工信部首批141家工业企业品牌培育试点企业。2014年，引进了服装设计高端人才，组建了品牌创意设计师团队和样板制作间，优化完善了品牌管理关键过程。
      实践效果：品牌战略与管理升级的实现，有力推进了湖南华升产业价值链由低端向高端的转型，在经济效益、品牌美誉度和社会效益方面都取得了不俗的成效，引来了同行争相学习，为提升麻纺行业的整体发展水平作出了一定的贡献。

　　三联虹普：“一站式”工程服务模式显成效
      北京三联虹普新合纤技术服务股份有限公司是一流的聚酰胺新材料工程技术服务提供商。自1999年成立以来，已成功研发出多项具有自主知识产权的国际领先聚酰胺聚合及纺丝成套工艺及装备技术，逐渐成为中国聚酰胺行业科技创新及产业升级的引领者。
      但是这样的一家企业，在国内外经济大环境下也面临着一定的发展瓶颈和难题。据董事长刘迪介绍，虽然纺织行业是中国较早走向世界的行业，但是在不少领域仍受制于国外的技术垄断、产品垄断和市场垄断，缺少市场地位和话语权。没有自主技术和系统的解决方案，行业的发展就会停滞不前。
      “针对这种模式的种种弊端与不足，我们三联虹普自成立之初，就按照国际工程公司的业务模式，高起点、高标准，致力于高端聚酰胺的技术创新、成果转化与产业化。以技术为核心，服务作输出，开创了世界领先的‘一站式’工程服务模式，并将‘一站式’工程服务模式通过广泛的工程实践，应用于项目的管理，取得了显著成功。”刘迪说。
      “一站式”工程服务模式，其实质就是技术与服务的集成和整合，将工艺设计思想贯穿于整个工程中，并将其顺利无误地实施，尤其是能够将工艺设计的灵魂理念融入到核心装备制造中，保证生产产品符合设计要求。而这种模式保证了三联虹普在十余年的项目执行中达到100%的成功率。
      同时，三联虹普的“一站式”工程服务模式，以技术的先进性与前瞻性为标杆，为企业提供了源源不断的创新驱动力，保持在行业领域的持续进步。到目前为止，三联虹普通过2013年开始建立的具有开拓意义的开放式聚酰胺纤维试验线，成功地开发出24种新一代节能纺丝技术。与此同时，三联虹普还协助众多用户建立起各类型的纤维生产试验装置，加大各种功能性聚酰胺纤维的开发力度和强度，形成百花齐放的发展态势。
      实践效果：在经济效益方面，近3年来，三联虹普营业收入与净利润连年提升。2014年，共有73人的三联虹普营业收入41778.22万元，净利润达10881.18万元。在社会效益方面，推动了中国聚酰胺产业整体水平的提升，引导了行业技术装备进步以及科技成果转化。自2000年以来，中国聚酰胺产业从量到质都得到快速提升，产量从当年的37万吨增长到2014年的250万吨，其中新增民用长丝产能的80%是由三联虹普提供的工程技术服务和成套装备完成。

　　浙江莱美：印染企业也有管理妙招
      “印染行业既是纺织产业高附加值的关键一环，又是饱受批评的高能耗、高排放的产业，同时还面对着产品档次和科技含量低，市场占有率不高且同行业存在同质化恶性竞争等问题。”浙江莱美纺织印染科技有限公司总经理蒋志新充满感慨地介绍道。
      据蒋志新介绍，莱美在认真学习国内优秀印染企业管理经验的基础上，结合印染行业整治提升、转型升级方案和企业发展实际，总结出了适合自身发展的现代化中小企业管理创新模式。这种管理模式的实质是按照现代企业制度的要求，运用创新的管理理论、方法和手段，主要从科技强企、品牌建设、节能减排及企业文化管理等方面实施创新方案，实现管理成本的最低化、管理效益的最大化，使公司走上创新经营、内涵发展的良性轨道。这就是莱美之所以能在异常激烈的市场竞争中稳步发展，达到企业整体素质、经济实力和发展水平都居于本地区同行业领先地位的关键所在。
      方方面面的细节铸就了莱美今日的成绩。2014年，莱美总产值达3.68亿元，销售收入为3.56亿元，共实现利润2209万元，上缴税金865万元，企业得到稳步发展。根据目前情况预判，2015年销售收入预计将达到4.2亿元，年利润可达2200多万元，上缴税收近1000万元。目前，莱美正积极筹备“新三板”上市工作，规划2015年底进入资本市场进行挂牌交易，推动企业做大做强。
      实践效果：在清洁生产、节能减排方面颇具成效，尤其是“生产线机器联网”的信息化改造项目，大大提高生产效率，为莱美缩短生产周期4天，交货期提升了25%。同时为企业减少染化料、助剂浪费5%以上，节约水耗20%，减少能源消耗15%以上，生产综合成本降低12%以上。

　　德州恒丰：价值传递打造共赢发展
      提到德州恒丰集团就不得不提到2008年的德州恒丰纺织，那一年，德州恒丰由国企改为民营企业。改制之初，企业负债1.6亿，资产负债率高达150%，经过管理层探讨，决定发挥恒丰技术、管理的优势，实现企业自救。当年9月，陵县恒丰纺织品有限公司诞生，并创造了当年建设、当年安装、当年投产的“恒丰速度”、“恒丰模式”。接下来的三年期间，恒丰又相继新建了7家企业，各公司独立运营，却又相互依赖。目前，德州恒丰已经发展成为一家集特种纤维纱线研发生产，羊绒精纺纱线、羊绒衫、高档服装生产为主，集纺织原料贸易、仓储、物流、房地产开发为一体的现代化大型企业集团。
      高速度的发展，使得集团化、规模化管理的需求也开始显现。据集团理事长苏建军介绍，德州恒丰集团构建了六大管理系统创造价值、传递价值。
      “一是恒丰的团队优势，我们有一个强大领导力班子和高效执行力员工队伍;二是‘管理优势’，恒丰是由国有企业改制而来，历经磨难形成了务实、高效、和谐、创新的协同理念和管理标准;三是科技研发优势，恒丰拥有省级技术研发中心，建有两个研发型公司和一个研发中心，形成了强有力的产品研发体系;四是产品优势，恒丰的产品定位在纺织行业转型升级的高端，开发生产了天竹、天丝、莫代尔、铜纤维、蛋白纤维等等新型纤维纱线;五是企业优势互补，建立和完善质量标准体系，推动新建企业实现了高起点、高速度;六是企业文化优势，与客户、员工、股东、社会多方实现了共赢的关系。”苏建军说。
      可以说，正是团队保障、管理优势、研发优势、执行力建设、信息化建设、企业文化建设这六大体系支撑起了德州恒丰的管理创新架构。
      对于德州恒丰而言，未来的发展之路还很长，而其独创的管理创新体系，在纺织服装企业中比较少见，且具有一定的可复制性，也期待着德州恒丰可以在今后把管理创新的工作做到极致。
      实践效果：所有的理事单位在集团管理下，统一方向，统一战略，统一为客户创造价值，这种步调一致的管理，更有利于价值链的传递、放大。资源共享，快速复制，也促进了各公司的优化升级，这种抱团发展的方式，也更好地适应了当前纺织形势和企业发展规律。